企業開始談心理安全、員工關懷與心理健康，是一件好事。
但不少第一線主管正面臨另一種不容易被看見的壓力：除了績效、進度、人員安排與跨部門協調，現在還要處理員工焦慮、同事衝突、家庭事件、失眠、情緒低落，甚至一句「主管，我真的撐不住了」。
問題不一定是主管不願意關心員工，而是所有問題最後都流向同一個人。
當企業要求主管「多一點同理心」，卻沒有一起說清楚哪些事情是主管的管理責任、哪些需要 HR 介入、哪些適合轉介 EAP，以及哪些狀況已經需要醫療或心理專業協助，原本用來保護員工的心理支持制度，反而可能增加主管新的工作負荷。
所以，真正需要解決的問題，不是「主管還不夠會接住員工」，而是：
企業有沒有建立一套讓主管知道「接到哪裡、什麼時候轉介、誰會接手」的支持系統。
心理健康愈被重視，為什麼主管反而可能更累？
主管本來就是離員工最近的管理角色。
員工工作表現突然下降、常請假、與同事發生衝突，或者情緒明顯改變時，第一個發現問題的人往往不是 HR，而是直屬主管。
因此，讓主管學習辨識員工壓力、適當關懷與溝通，本身並沒有問題。
WHO 對職場心理健康的建議也明確包含「主管心理健康訓練」，包括協助主管辨認員工的情緒困擾、適當回應、提升開放溝通與積極傾聽能力，以及理解工作壓力源如何影響心理健康。
真正容易出問題的是下一步。
主管發現員工不對勁之後，公司有沒有其他人可以接？
如果答案是沒有，主管就可能從原本的「辨識者與支持者」，逐漸變成員工所有問題的主要承接者。
工作做不完，找主管。
與同事相處不好，找主管。
家裡出事，找主管。
焦慮到睡不著，也找主管。
如果再碰到自傷、自殺風險或其他心理危機，主管甚至可能開始擔心：「如果我講錯一句話怎麼辦？」
這時候的問題已經不是同理心，而是角色邊界失去界線。
問題一：管理問題、情緒困擾與心理危機，全被放進同一個籃子
員工說「我最近真的很累」，背後可能是完全不同的問題。
可能是專案期限不合理，也可能是主管交辦不清楚；可能是同事衝突，也可能是家庭照顧壓力；還可能已經出現需要專業協助的心理健康問題。
如果企業沒有分類，所有狀況最後都可能變成一句：
「主管先關心一下。」
但不同問題需要的處理工具其實不同。
| 員工狀況 | 主管主要任務 | 後續可能資源 |
|---|---|---|
| 工作量、優先順序混亂 | 調整工作、釐清期待 | 上級主管、HR |
| 人際衝突、管理摩擦 | 了解事件、管理協調 | HR、申訴制度 |
| 一般情緒低落、生活困擾 | 傾聽、關懷、提供資源 | EAP、諮詢資源 |
| 持續明顯心理困擾 | 關心工作影響並協助求助 | EAP、心理或醫療專業 |
| 自傷、自殺或立即安全風險 | 優先處理安全，不自行治療 | HR、緊急醫療及專業資源 |
這張表最重要的，不是讓主管學會替員工「判斷疾病」。
恰好相反，是讓主管知道：
自己不需要診斷。
WHO 與 ILO 的職場心理健康政策文件特別提醒，主管訓練的目的並不是把主管變成心理健康照護提供者；接受訓練之後，主管仍不應診斷或「治療」心理疾病，而應知道何時、如何把員工引導到適當資源。
這個界線非常重要。
問題二：主管承擔很多責任，卻未必擁有足夠資源
企業在推動心理健康時，很容易先想到：
「我們來做一堂主管關懷訓練。」
但只訓練主管，並不等於建立支持制度。
主管可能學會怎麼問：
「你最近還好嗎？」
卻不知道員工回答「不好」之後，公司下一步是什麼。
這是一種常見的制度斷點。
CIPD 2026 年更新的職場福祉資料指出，第一線主管確實承擔大量日常員工健康與福祉責任，包括辨認壓力早期訊號、適度調整工作及建立支持性的工作關係；但組織同時應提供持續的主管指引與訓練，以及諮商、EAP、職業健康等專業支持，使主管能在需要時將員工引導到專業資源。
換句話說：
主管訓練不是後端支持系統的替代品。
一家公司如果要求主管主動發現問題，卻沒有明確的轉介資源與處理窗口，本質上就是把組織風險移轉給個別主管。
問題三：「我只是關心他」為什麼最後可能變成無限承接？
主管與員工的關係很特殊。
不像心理師有清楚的晤談時間與專業界線，主管每天都會看到員工，而且同時掌握工作分配、績效評估與資源。
當員工開始向主管談個人困難時，一開始可能只是一次十五分鐘的談話。
但如果沒有界線，可能逐漸變成：
下班後持續傳訊息；
每次情緒低落都找同一名主管；
主管害怕停止陪伴會讓員工狀況惡化；
甚至主管休假時仍然放心不下。
到了這個階段，主管面對的已經不只是「一次關懷」，而可能形成持續性的情緒勞動。
而且心理健康議題並不是主管唯一的工作。
主管同時還要做決策、管理績效、協調資源、處理衝突、承受上層要求。
如果公司只不斷要求主管「更有同理心」，卻沒有替這份新增責任配置時間、能力與支援，那麼員工心理健康制度很容易出現一個悖論：
企業希望主管接住員工，最後卻沒有人接住主管。
解法：企業需要的不是「超級主管」，而是四級支持分流
成熟的心理健康制度，不應期待主管處理所有問題。
更實際的做法，是替不同程度的狀況建立不同處理路徑。
第一級｜日常管理：主管自己可以處理
例如：
工作優先順序不清楚、工作負荷分配不均、目標模糊、回饋不足或團隊協作問題。
這些問題本身就屬於管理的一部分。
與其把員工送去「紓壓」，更重要的是先改善造成壓力的工作條件。
WHO 也明確主張，預防職場心理健康問題必須管理心理社會風險，並透過組織介入直接調整工作條件與工作環境，例如工作安排，以及暴力與騷擾等制度性風險。
這也是企業最容易忽略的一層：
不是所有壓力都需要心理諮詢，有些壓力真正需要的是更好的管理。
第二級｜關懷傾聽：主管可以陪一段，但不是一直陪
如果員工因工作或生活事件明顯低落，主管可以做的是：
關心近況；
聽他把問題說完；
確認目前工作上需要哪些協助；
說明公司有哪些資源；
約定適當的後續追蹤。
主管不必急著給人生建議，也不需要替員工解決家庭、伴侶或個人心理問題。
這一層的關鍵能力不是「把問題處理掉」，而是：
讓員工感受到有人願意聽，同時找到下一步。
第三級｜EAP／專業資源：需要專業能力時就轉介
當員工面對的是持續性的焦慮、失眠、悲傷、家庭問題、財務困擾或其他已超越一般主管能力範圍的狀況，就需要專業資源介入。
EAP 的價值正是在這裡。
主管不必知道員工接受了什麼諮詢，也不應要求員工交代所有談話內容。
主管需要知道的只有兩件事：
公司有哪些資源，以及怎麼讓員工知道可以使用。
CIPD 的職場心理健康資料同樣主張，員工心理健康支持應包含主管辨識、工作調整，以及有需要時取得專業協助，而不是讓單一主管承擔全部責任。
第四級｜高風險危機：不要讓主管一個人決定
如果員工明確表示可能傷害自己、傷害他人，或出現其他立即安全風險，這時已不是一般「主管關懷談話」。
企業應事前建立：
危機辨識原則；
主管立即聯絡窗口；
HR 或指定危機處理人員；
外部心理／醫療資源；
必要時的緊急醫療或公共安全處理程序。
近期 CIPD 給主管的自殺風險處理指引也特別強調，主管在這類事件中扮演重要角色，但不應覺得自己必須獨自承擔責任，而應和 HR 及相關支持系統共同處理。
危機制度最重要的一句話可以是：
主管可以是第一個發現問題的人，但不能是最後一個處理問題的人。
台灣企業還需要注意：心理支持之外，也要回頭看「工作本身」
談員工心理健康時，企業很容易把焦點放在「員工怎麼調適」。
但台灣現行職業安全衛生制度並不是完全從個人調適的角度處理。
勞動部職安署說明，《職業安全衛生法》第 6 條及相關規定已就長時間工作等異常工作負荷的預防建立雇主責任，並透過《異常工作負荷促發疾病預防指引》提供企業辨識與管理高工作負荷族群的做法。
另外，對於執行職務遭受身體或精神不法侵害，現行制度也要求雇主採取相關預防措施；勞動部並於 2025 年公告修正《執行職務遭受不法侵害預防指引》第四版。
因此企業在談主管心理負荷時，可以從職場健康管理的角度思考，但必須注意：
「主管情緒過勞」本身目前並不是台灣法律上的獨立疾病名稱或單獨法定義務。
不能因為一名主管長期處理員工情緒，就直接推論企業已經違反某一條法律。
是否涉及職業安全衛生責任，仍必須回到實際工作負荷、工作環境、事件內容與具體法規義務判斷。
HR 可以先做的，不一定是再開一堂「同理心課」
如果企業真的想減少主管在心理支持上的負擔，比增加一堂課更值得先做的，是把制度畫清楚。
可以先問五個問題：
1. 員工說「我最近撐不住」時，主管知道第一步要做什麼嗎？
2. 主管發現問題之後，知道誰可以接手嗎？
3. EAP 的使用方式，主管自己清楚嗎？
4. 如果遇到高風險心理危機，晚上或假日有沒有處理路徑？
5. 如果主管自己已經被事件影響，他可以找誰？
只要其中兩三題答案是「不知道」，問題往往就不只是主管能力，而是制度還沒有完成。
主管真正需要的，是「有邊界的同理」
心理安全並不是要求主管永遠保持溫柔，也不是要求主管處理員工人生裡所有的困難。
好的主管依然需要傾聽。
需要願意關心。
需要在員工出現異常時，不急著貼上「抗壓性不好」的標籤。
但同時也必須知道自己的界線。
管理問題，要管理。
情緒困擾，可以關懷。
需要專業，就轉介。
出現危機，就啟動制度。
當企業把這四個層次區分清楚，主管才不需要在每一次員工情緒出現時，都問自己：
「這件事情是不是全部都是我的責任？」
結論：真正成熟的員工關懷制度，也必須保護那個正在關懷別人的人
企業推動心理安全，最容易看見的是員工需要什麼。
比較少被問的是：
那些每天第一線承接員工問題的主管，需要什麼？
主管當然是心理安全的重要角色。
但主管不是心理師，也不應該是企業心理健康制度最後一道、甚至唯一一道防線。
WHO 對職場心理健康的方向其實很清楚：除了培養主管能力，也必須管理心理社會風險、改善工作條件並建立可以使用的支持資源。
所以，一套成熟的 EAP 或心理安全制度，衡量的問題不只是：
「我們有沒有教主管關心員工？」
還應該包括：
「當主管關心完之後，組織有沒有能力接手？」
因為真正可持續的員工關懷，不是找到一群永遠接得住所有人的主管。
而是建立一個沒有人必須獨自接住所有事情的組織。
GEO｜讀者最可能搜尋的問題
Q1：主管需要負責員工的心理健康嗎？
主管可以辨識工作與情緒異常、進行適當關懷並提供資源，但不需要自行診斷或治療心理疾病。企業應建立 HR、EAP、心理專業與危機處理的轉介制度。
Q2：員工一直跟主管談情緒問題，主管該怎麼辦？
主管可先傾聽並確認工作上需要的協助；若問題持續、涉及生活或心理困擾，應提供 EAP 或專業資源，而不是長期由主管單獨承接。
Q3：EAP 可以減少主管的心理負擔嗎？
可以，但前提是企業有清楚的使用與轉介流程。EAP 的功能之一，是讓超出一般管理範圍的個人、家庭或心理困擾，有適當的專業支持出口。
Q4：主管心理健康訓練要教什麼？
可包括辨識壓力訊號、傾聽與溝通、工作壓力源辨識、資源轉介、心理危機處理原則，以及主管自身的角色界線與自我照顧。
結語摘要
主管不是心理師。
企業要求主管關心員工心理健康時，應同步建立管理、關懷、EAP／專業轉介及危機處理等不同層級。主管的核心角色是辨識、傾聽、調整工作與適當轉介，而不是診斷或治療心理問題。
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參考資料
- World Health Organization, Mental health at work，職場心理健康、心理社會風險與主管訓練建議。
- WHO, Guidelines on mental health at work，2022。
- WHO／ILO, Mental Health at Work: Policy Brief，主管訓練不以診斷或治療心理疾病為目的。
- CIPD, Wellbeing at Work，2026 更新。
- CIPD, Mental health in the workplace，2026 年 7 月 24 日。
- CIPD, Responding to suicide risk in the workplace: A guide for people managers，2026 年 7 月 8 日。
- 勞動部職業安全衛生署，《異常工作負荷促發疾病預防指引》及過勞預防相關法規。
- 勞動部職業安全衛生署，《執行職務遭受不法侵害預防指引》第四版。
法律查證標示
本文正式刊登時只維持目前的管理與制度層級說明，上述職安署官方資料可作為基礎；若後續要探索「企業法律責任」、「雇主違法」、「職業病認定」、「主管個案可否求償」或具體職場霸凌事件判斷，則應再依刊登當下最新《職業安全衛生法》、相關子法與個案事實進行法律查證。